Zofia Telakowska

Przewaga konkurencyjna to unikalność oferty dla klienta niemożliwa, przynajmniej w danym czasie, do skopiowania przez naszych konkurentów. Oferujemy klientowi pewną wartość. Wartość, z punktu widzenia klienta, jest funkcją korzyści i ceny, którą za tę korzyść jest skłonny zapłacić w określonym czasie. Ten ostatni czynnik jest niesłychanie istotny i on właśnie powoduje, że gdy zdołamy już zdobyć przewagę nie możemy spocząć na laurach i spać spokojnie w poczuciu wyższości w stosunku do naszej konkurencji. A przewagę warto mieć, bo albo generuje większy popyt albo prowadzi do zmniejszonych kosztów. W obydwu przypadkach daje firmom ponadprzeciętne zyski.

Potencjalne przyczyny utraty przewagi konkurencyjnej są dobrze znane i opisane w literaturze. W tym artykule odnoszę się do wewnętrznych struktur i procesów, jakie muszą istnieć w firmie, by ta miała szansę stworzyć i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Wartość, za którą klient zechce nam zapłacić trzeba stworzyć, zakomunikować i dostarczyć klientowi, jednocześnie monitorując konkurencję, przewidując zmiany na rynku i starając się je wyprzedzić. Jak by na to nie popatrzeć zadanie skomplikowane. Nie jest to bynajmniej jednorazowy wysiłek lecz zadanie o charakterze ciągłym.  Zacznijmy więc od początku.

Jak stworzyć unikalną ofertę?

Łatwo powiedzieć „stworzyć unikalną wartość”, ale od czego zacząć? Jak znaleźć strategiczny „sweet spot”, miejsce, w którym stykają się potrzeby klienta z unikalnym sposobem ich zaspokojenia, który tylko my potrafimy zaoferować?

Tradycyjny system tworzenia oferty dla klienta jest zorientowany na produkt. Cykl rozpoczyna się od zaprojektowania produktu, następnie jego wytworzenia i wprowadzenia na rynek z wykorzystaniem badań, reklamy, promocji, sprzedaży i dystrybucji.  W takim procesie cena ustalana jest w ostatniej fazie. Wystarczy prześledzić produkty w kategorii „wolno rotujące” by wiedzieć, że potrzeba klienta nie zawsze jest w takim procesie inspiracją.

Odwrotnie dzieje się w procesie tworzenia wartości. Tu pracę rozpoczynamy od zrozumienia czynników, które ją tworzą i zdefiniowania korzyści, które daje klientowi.  Na wartość musimy spojrzeć z perspektywy klienta i jego, a nie naszej, percepcji. Takie podejście jest kluczowe abyśmy umieli świadomie stworzyć ofertę trafiającą w niezaspokojone potrzeby klienta, bo tylko takie podejście daje nam szansę na sukces.  W tym miejscu częsta jest pokusa pójścia na skróty i popełnienia grzechu zarozumiałości „dobrze znam swojego klienta, wiem, co mu jest potrzebne”.  Wiesz, czy myślisz, że wiesz? Bo to wielka różnica. Zapytawszy klienta możemy odkryć, ze nasza wiedza o jego potrzebach nie jest bynajmniej tak kompletna, jak nam się zdawało. Rzetelne rozpoznanie potrzeb klienta jest kluczowe dla zdefiniowania wartości dającej przewagę konkurencyjną. Nie będziemy w stanie stworzyć unikalnej wartości oparłszy się na fałszywych przesłankach.

Razem ze zdefiniowaniem  wartość określamy docelowy rynek i potencjalną cenę. Wartość jest bowiem funkcją korzyści i ceny, dlatego nie możemy jej określić nie przypisując do korzyści określonej ceny.  Dopiero, gdy wykonamy tę pracę zabieramy się do procesu tworzenia i dostarczania wartości, a następnie jej komunikacji do klienta. Zatem system tworzenia i dostarczania wartości zasadniczo różni się od tradycyjnego, produktowego podejścia. Praca koncepcyjna nad zrozumieniem i jasnym zdefiniowaniem wartości jest pierwszym krokiem procesu, co powoduje, że faza projektowania dostaje jasną specyfikację, jakie cechy musi posiadać produkt czy usługa, aby spełniać wyznaczone kryteria.

Na tym etapie najważniejsze jest posiadanie właściwych danych i ich sprawna analiza. Musimy przecież bardzo dobrze rozumieć potrzeby klienta, ofertę firm konkurencyjnych i mieć wyrobiony pogląd, w jakim kierunku obie te dziedziny się rozwiną. Odpowiedzią na to wyzwanie jest  sprawnie działający system zarządzania informacją w firmie, a w ramach tego systemu wyznaczone istotne dane, które kolekcjonujemy, sposoby ich analizy oraz, co bardzo ważne, system podejmowania decyzji na podstawie wniosków z tych analiz płynących.

Mamy wartość do zaoferowania, rynek i cenę, Co dalej?

Komunikacja

Oferta wartości musi być komunikowalna, jasna, sformułowana w sposób prosty. Taka komunikacja najłatwiej trafia do klienta. Klienci muszą dobrze rozumieć istotę unikalności oferty, inaczej nie zostanie ona zaakceptowana, czyli, mówiąc wprost, nie kupią. W komunikacji wartości aktywnie uczestniczy zespół sprzedaży i dla wszystkich pracowników musi być jasne, na czym polega unikalność oferty, tak by mogli w sposób jednolity przekazać tę informację klientom. Brak jasnej definicji przewagi konkurencyjnej powoduje, że przedstawiciele handlowi przekazują klientowi informacje o wartości produktu lub usługi według własnego uważania, specyficznego dla każdego handlowca i firma nie buduje spójnego przekazu. Nic dziwnego.

Zapytani o przewagę konkurencyjną ich firmy pracownicy i menedżerowie mają często kłopot z odpowiedzią. Po pierwsze wcale nie są pewni czy ich firma w ogóle posiada przewagę konkurencyjną, ale po namyśle często odpowiadają, że jest to marka. To oczywiście najłatwiejsza odpowiedź świadcząca jednak o tym, że w firmie nie ma świadomości, co do tego, czym właściwie konkuruje. Pytani dalej, co konkretnie mają na myśli odpowiadają na ogół, że jakość.  Czy ta jakość jest unikalna, czy porównywalna do konkurencji? Raczej porównywalna. No więc, na czym ma polegać przewaga? Przewaga konkurencyjna to unikalność oferty dla klientów. Czy zatem marka, jako taka, może sama w sobie spełniać tę rolę? Oczywiście, nie. Symbolizuje tylko wartość, która się z tą marką klientowi kojarzy. Jeśli zabraknie tej wartości sama marka nie da swemu właścicielowi przewagi. Proszę sobie wyobrazić Siemensa produkującego wadliwy i ciągle psujący się sprzęt z o topornym wzornictwie. Na jak długo starczyłoby siły marki, aby sprzedawać takie produkty?

Skutki ignorowania związku marki z wartością mogą być bardzo bolesne. Przekonała się o tym Coca Cola, która planowała zastąpienie tradycyjnej coli nowym napojem pod nazwą „New Coke”.  W testach smakowych konsumenci klasyfikowali go jako smaczniejszy od Pepsi , a nawet od tradycyjnej coli.  A jednak, wprowadzenie New Coke na rynek i zastąpienie nią tradycyjnej coli okazało się całkowitą klęską. Klienci nie chcieli zamienić napoju, do którego byli przywiązani, na nowy, nawet smaczniejszy. Nie reprezentował on wartości, której szukali w coca coli. Rozbito w ten sposób związek marki z wartością, która za nią stoi. W świetle sprzedażowej katastrofy, koncern przywrócił czym prędzej tradycyjny napój pod nazwą Classic Cola a następnie, bez rozgłosu, wycofał całkowicie ze sprzedaży New Coke.

Zupełnie odwrotny, pozytywny przykład mamy na polskim rynku.  Polski biznesmen, Zbigniew Grycan, świetnie wykorzystał siłę marki, którą jest jego nazwisko kojarzone przez klientów z wysoką jakością lodów robionych z naturalnych produktów, bez chemii i konserwantów. Poprzednio właściciel, a później członek Rady Nadzorczej Zielonej Budki, w 2004 założył firmę „Grycan”, która bez reklamy weszła na konkurencyjny przecież rynek lodów. Pamiętam rozważania analityków z tego czasu, którzy nie wróżyli mu sukcesu i nie wierzyli, że będzie w stanie konkurować ze światowymi gigantami. A jednak Zbigniew Grycan ma sukces, bo nazwisko Grycan już za czasów Zielonej Budki stało się synonimem dobrych tradycyjnych lodów. I to go odróżnia od światowych gigantów.  Tę przewagę konkurencyjną świetnie wykorzystał.

Jasna, dobrze zakomunikowana unikalność oferty umożliwia klientowi podjęcie świadomej, korzystnej dla nas decyzji. Dlatego tak ważne jest by pracownicy rozumieli, na czym ta unikalność polega i jak przekazać tę informację klientowi.

Wartość musimy sprawnie dostarczyć

Wokół zdefiniowanej unikalnej wartości firma będzie budować swoją strategię i organizować operacje tak, aby swoją przewagę maksymalnie wykorzystać. Unikalna wartość musi być nie tylko właściwie zakomunikowana ale również bezbłędnie dostarczona klientowi. Bez efektywnych procesów operacyjnych nie będzie to możliwe.  Trzeba tu przytoczyć często cytowany w literaturze diagram Keno przedstawiający zależność stopnia zadowolenia klienta od obecności pewnych cech produktu czy usługi. Te cechy Keno dzieli na trzy kategorie: podstawowe, takie, których obecność klient uważa za oczywistą (must have) , takie, których im więcej, tym klient jest bardziej zadowolony ( the more the better) i trzecia kategoria „zachwycaczy”(delighters).  Klient podejmuje decyzję kupna na podstawie cech z drugiej kategorii.

Cechy z pierwszej kategorii uważa za konieczne i bez nich nie zaakceptuje oferty, a cechy trzeciej kategorii przyjmie z przyjemnością, ale nie wpływają one na decyzję kupna. Unikalna oferta wartości musi się mieścić w drugiej kategorii, ale warunkiem koniecznym, niejako z definicji, jest obecność w ofercie wszystkich cech z kategorii pierwszej. Należy tu zaznaczyć, że bardzo trudne jest stwierdzenia w badaniach opinii klienta, które cechy towaru lub usługi uważa on za oczywiste. Ponieważ są oczywiste, klient o nich nie myśli, aż do momentu, kiedy stwierdza ich brak. Podam tu skrajny przykład, jeśli poprosimy chirurga o opinię, jakie cechy musi posiadać dane narzędzie chirurgiczne nigdy nie powie nam, że musi być jałowe, bo to jest przypisane do narzędzia chirurgicznego niejako z definicji. Trzeba włożyć wiele pracy w sformułowanie pytań do klienta w taki sposób, aby badanie dało nam odpowiedź na to, co chcemy wiedzieć, bo klient zapytany wprost o pożądane cechy produktu lub usługi skupi się na kategorii „im więcej, tym lepiej”.

Pamiętajmy, że wartość to oferta całościowa, to pakiet cech towaru lub usługi. Na pakiet składają się zarówno te cechy, które czynią ją unikalną jak bardzo podstawowe, powszechne na całym rynku. Jedne i drugie muszą być dostarczone bezbłędnie. Takie elementy jak doskonały serwis urządzeń, punktualność dostaw, uprzejmość obsługi klienta to cechy z kategorii oczywistych. Ich brak wpływa negatywnie na decyzję kupna. Podam tu następujący przykład: pewna znana polska firma, wywodząca się jeszcze z poprzedniej epoki, wytwarza produkt przemysłowy potrzebny w wielu urządzeniach. Produkt cieszy się bardzo dobrą opinią, jest wysokiej jakości, co w tym przypadku rzutuje na niezawodność urządzeń, w których jest wykorzystywany.  Klienci jakość produktu znają i wysoko cenią, a jego cenę uważają za adekwatną do jakości. Jest tu więc przewaga konkurencyjna, a cechy z kategorii „im więcej, tym lepiej” są obecne w wysokim stopniu. Wydawałoby się, że przychody firmy są niezagrożone. Niestety, w firmie podstawowy proces realizacji zamówienia działa w sposób nie do zaakceptowania.  Każdy zamawiający otrzymuje zapewnienie, że czas realizacji to dwa tygodnie.  Rzeczywisty czas realizacji to loteria.  Z równym powodzeniem może to być dwa tygodnie jak i trzy miesiące.  Nie muszę dodawać, że nikt w firmie tego nie śledzi ani nie informuje klienta o spodziewanym opóźnieniu.  Firma błyskawicznie traci rynek, bo jej oferta nie spełnia podstawowych warunków z pierwszej kategorii, które klient uważa za oczywiste i bez których nie podejmie decyzji kupna.  Można powiedzieć, że nominalna cena produktu zostaje powiększona o koszty wynikające z niepewności, co do terminu dostawy. Jeśli klientem jest hurtownik, to wskutek braku towaru nie ma przychodu, może stracić swoich klientów i dobre imię. Jeśli jest to klient bezpośredni, naraża się na przestoje maszyn powodujące koszty i utratę przychodu. Tak więc rzeczywista cena, jaką musiałby zapłacić klient znacznie przewyższa wartość produktu. Wobec tego woli on zaakceptować gorszą jakość produktu firmy konkurencyjnej w zamian za zapewnioną regularność dostaw

Powyższy, drastyczny, przykład pokazuje jak ważną rolę odgrywają procesy operacyjne w dostarczeniu wartości. Nie zapominajmy o nich w swojej walce o utrzymanie przewagi, bo to źle działające podstawowe procesy są często przyczyną odstraszenia klientów od naszej oferty.

Nic nie jest dane na zawsze

Firmie, która posiada przewagę konkurencyjną nie żyje się wcale łatwo i wygodnie. Cieszy się nią tak długo jak długo firmy konkurencyjne nie potrafią dorównać wartości jej oferty, lub ją wyprzedzić. Oferta może spełnić kryteria unikalności dziś, ale niekoniecznie spełni je w przyszłym roku.  Różne są przyczyny utraty przewagi konkurencyjnej, ale u ich podstaw najczęściej leży krótkoterminowe myślenie, nieefektywność procesów operacyjnych, brak systematycznego przeglądu sytuacji i nieumiejętność lub niechęć do korzystania z informacji i analizy. Ten ostatni czynnik jest często przyczyną przywiązania do wypracowanego modelu i fałszywe przekonanie, że wiecznie będzie unikalny. Wieczność, jednakże, to pojęcie ze sfery duchowej a nie biznesowej.  W biznesie króluje zmienność a żeby pozostać w miejscu trzeba biec coraz szybciej.

I tu znów wracamy do systemu informacji w firmie. Nie będziemy w stanie nadążyć za zmianami na rynku tak dotyczącymi gustów klienta jak i ofert konkurencji czy zmian technologii rysującymi się na horyzoncie, jeśli nie monitorujemy danych, które nas o tym ostrzegą.  Nie będziemy wiedzieć czy obecnie oferowana wartość jest klientowi komunikowana i dostarczana perfekcyjnie, jeśli nie monitorujemy naszych procesów i zadowolenia klienta.  Zestaw istotnych wskaźników i systemu ich monitorowania leży u podstaw sukcesu podjęcia właściwej decyzji, co do kierunku, w jakim ma podążać firma.  Decyzja zaś może być wcielona w życie tylko za pomocą efektywnych procesów. Nieefektywność procesów operacyjnych powoduje zanikanie wartości, klient nie otrzymuje tego, za co gotów jest zapłacić, jak to było w przypadku opisanej polskiej firmy.

Nie zawsze, mimo posiadanej informacji, podejmuje się dobrą decyzję. Czasem wymaga to sporej odwagi i wyobraźni. Eastman Kodak jest tu negatywnym przykładem. Zarząd firmy zanalizował zagrożenie ze strony fotografii cyfrowej dla swojego biznesu bardzo wcześnie, bo w 1981 roku, gdy Sony wprowadził na rynek pierwszy cyfrowy aparat fotograficzny, Mavica. Kierownictwo Kodaka zdecydowało się jednak pozostać przy tradycyjnej fotografii, bo zyski na tradycyjnych produktach jak chemikalia, filmy, czy usłudze wywoływania zdjęć – około 60% - były nieporównywalne z technologią cyfrową – 15%.  Kierownictwo Kodaka wykazało się brakiem wyobraźni i krótkowzrocznością.  Nie wzięli pod uwagę, że świat może się tak zmienić, że zdjęcia będą oglądane na ekranach komputerów, projektorów czy telewizorów a nie w papierowych albumach.  W końcu, w roku 2000 Kodak wszedł na rynek fotografii cyfrowej, ale to opóźnienie kosztowało go utratę 75% wartości kapitalizacji rynkowej i zmniejszenie zatrudnienia w firmie o dwie trzecie w ciągu ostatnich 10 lat.

Historia Kodaka to klasyczny przykład zwycięstwa myślenia krótkoterminowego nad strategicznym.  W obliczu brzemiennej w skutki decyzji zarządy często lekceważą problem i opóźniają reakcję aż jest za późno. Dominuje krótkoterminowe myślenie i orientacja na wyniki w najbliższym kwartale.  Tym sposobem nie da się ani zdobyć ani utrzymać przewagi konkurencyjnej.

Podsumowując, czego nam potrzeba?

Podsumowując uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga spełnienia kilku warunków. Przede wszystkim konieczne jest oderwanie się od kołowrotu wyników kwartalnych, czy miesięcznych i szersze spojrzenie na rynek, na którym konkurujemy. Trzeba stworzyć elastyczny system, w którym zachodzą na siebie strefa koncepcji strategicznej i strefa jej wdrożenia. Ja nazywam go System Naczyń Połączonych Strategia-Operacje.  Naczynia połączone, bo w tym systemie strategia i operacje wzajemnie na siebie oddziałują. Narzędziem wymiany informacji jest System Zarządzania Informacją Firmy. Ten system gromadzi zarówno dane dla strefy koncepcyjnej pomagające w analizie czynników zewnętrznych i prowadzące do zdefiniowania oferty wartości, jak i dla strefy realizacji pomagające monitorować działanie procesów biznesowych koniecznych do dostarczenia tejże wartości.  Punktem wymiany informacji jest Balanced Scorecard lub inne narzędzie tego typu.

Jakichkolwiek narzędzi analitycznych byśmy używali, ważne jest, aby nie przywiązywać się do naszego obecnego modelu biznesowego i regularnie i systematycznie weryfikować jego aktualność.  Potrzebne zatem są regularne okresowe przeglądy strategiczne oparte na analizie faktów i wskaźników wyprzedzających. Te wskaźniki trzeba dobrać w taki sposób, aby rzeczywiście wskazywały rysujące się w przyszłości niebezpieczeństwo lub szansę. Nie poprzestawajmy na analizie historycznej, co i dlaczego udało lub nie udało się nam w ostatnim czasie. Raczej skupmy się na tym, co musimy zrobić, jakie warunki spełnić, by coś udało się nam w przyszłości.  Tu potrzebne jest systematyczne podejście do analizy zmieniających się warunków rynkowych, patrzenie do przodu pozwalające na proaktywną a nie reaktywną postawę firmy.

W dzisiejszych czasach wygrywa ten, kto potrafi szybciej i trafniej analizować rzeczywistość i przyszłość i ma efektywny system wprowadzania wniosków w życie. Ten ostatni warunek jest niesłychanie istotny. Świetnie działające, efektywne procesy zapewniają nam dostarczenie i komunikację naszej oferty wartości.  Szefowie operacji muszą doskonale rozumieć, na czym polega wartość, którą dostarczamy klientowi i jakie warunki muszą być spełnione by klient tę wartość otrzymał. Muszą mieć jasno sprecyzowane cele. Wyniki uzyskiwane przez procesy operacyjne muszą być częścią systemów motywacyjnych.

Rezultaty działań operacyjnych muszą być mierzone i monitorowane.  Wyniki tego monitoringu są wkładem do procesu weryfikacji aktualności modelu biznesowego i pokazują gdzie jest firma na drodze do realizacji wyznaczonych celów strategicznych.

Do tego systemu nie pasuje też statyczny, oparty na kalendarzu, system planowania. Planowanie musi być dynamiczne, poddane rewizjom w zależności od rozwoju sytuacji tak, aby możliwe było przerzucenie funduszy tam, gdzie przyniosą firmie największy zysk.

Podsumowując, dobre zrozumienie potrzeb klienta, systematyczna i dogłębna analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych jest koncepcyjną podstawą sformułowania przewagi konkurencyjnej.  Świetnie działające, efektywne procesy, sprawnie monitorowane są gwarancją dostarczenia i komunikacji do klienta unikalnej wartości. Otwartość, elastyczność firmy i jej umiejętność ciągłego uczenia się warunkują uniknięcie pułapki samozadowolenia prowadzącej do dezaktualizacji modelu biznesowego i utraty przewagi konkurencyjnej.